唐咚先生与大家分享了步科正在实施的生物化变革：销售部游戏化管理变革尝试、销售部薪酬体系升化改革、产品部生物化变革。

 生物化变革第一步：销售部游戏化管理变革尝试，游戏化的管理的特点是扁平化、及时反馈、生物进化、规则明确。

扁平化：我们按部落来设计步科的销售体系。
及时反馈：我们将工作设计成挣K币。
生物进化：部落与部落之间不是不变的，要兼并，让部落像生物一样自动淘汰、自动进化。
规则明确：我们会设计各种规则和流程，我们还有一项职责是做教练，去帮助比较年轻的首领成长。

生物化变革第二步：销售部薪酬体系升化改革。

步科销售游戏化管理变革取得了初步成功，于是我们又对销售的薪酬体系进行了深化改革。薪酬是最敏感的问题，我们的收入通常是保密的，而收入保密一个最核心的问题就是收入是不可能公平的。

有没有办法让它变得公平？我认为只有打破薪酬的层级制和权威制，才能真正在公司里面突破官僚主义的限制，这是我们面临的更大的挑战。

生物化变革第三步：产品部生物化变革。

产品部的生物化变革，这个是最骨子里的，如果把步科变成销售部落和一个一个创新产品细胞，然后组织在一起，我相信公司就会向生物化原形更加靠近。但是怎么做？我们现在尝试在产品部进行去职能化，按照产品线，把公司的产品部分成一个个细胞组织，然后由负责产品的人自主运营这个细胞组织。

唐咚先生表示，组织的生物化的变革并不是一蹴而就的，从去年开始推行销售“部落制”，到今年推进产品部“生物化”，推进过程中也遇到很多困难，但是，步科将持续推进生物化变革决心不会变。

我希望步科这个组织是自发成长壮大，而不是被某个人做大的；也希望步科持续发展、持续进化，而不是做一夜之间飞上天的猪，步科自建立公司以来，文化中根植着强大的Y理论基因，正因为如此，我认为生物化是适合步科的。

最后，唐咚先生对腾讯S3领导干部和专家所关心的问题进行了回答。

问：现在都讲风险投资，您怎么判断什么样的人值得您去投入，包括您在招聘选人的时候，您是怎么样甄选这种人才，比如部落首领？

答：其实我们现在是在现有的组织里面，自发的由下而上的，产生这种需求，再由上而下的去沟通，决定是否要投资，我们会去评估，但是我们评估的更多的是人的激情。
问：你怎么去判断生物化组织模式的成功？是说你想做了，并对现在的状态很满意就是成功了，还是说没有影响你年底的利润？

答：现在我也不知道是否成功，我们只是在尝试，评判生物化组织的成功与否，我收到的信息都很正面，我是从人的方面去评判，人的激情，人的感受。说实话，从利润方面我没看到什么正面的影响。自从上海实施生物化变革后，大家都自发自愿的留下来加班，我觉得很神奇，大家都愿意投入激情到工作中，很享受工作，觉得工作是快乐的，所以我觉得衡量生物化组织的成功，人的激情是很关键的一个因素。